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夏萬強演講
作者:佚名  出處:本站原創  更新時間:2012年11月19日  點擊次數: 

夏萬強——工信部中小企業將抗體檢高級顧問,2008年度十佳杰出講師

    夏萬強:各位大家好。作為安慶這邊的中小企業確實很幸福,在其他各地中小企業要提升管理,要學習管理的方式,絕大多數都得自己到外面去報名學習,很少有以市政府領導班子為主題號召大家一起共同學習的機會,今天講的內容一共分為兩大部分,一是目前中小企業面臨的環境;二是企業內功——速度與安全。

    其實無非是大環境勢頭更加嚴峻。這時候我們在這里簡單地看一下,這里有兩個數據。一個數據是5.4%,一個數據是3.2%,各位對這兩個數據有沒有感覺,這兩個數據分別表示什么意思?一是CPI指數,CPI指數根據發布的CPI指數可以看到是5.4%。下面3.2%表現什么?我們可以看到,從流通環節上來看,生產資料的材料采購上漲的百分比也比較大,同時人工成本也在不斷地上漲,在這里可以看到綜合的CPI指數逐步上升,但是我們我的3.2指數指的是銀行利率。我們可以看到同樣的一筆錢存在銀行里利率跑不過CPI,這是目前的大環境,這樣的大環境給企業生存帶來什么樣的困境,特別是涉及到出口性企業,哪怕是沒有出口性企業,生產性企業帶來的挑戰是巨大的。主要的巨大來源于幾個方面。

    第一是原材料的價格上漲,在座的除了事業編制的單位以外,只要是企業,特別是中小企業,在這里感觸特別深刻。原材料的價格上漲直接會導致產品綜合競爭力下降以及材料上漲帶來利潤下降,企業生存更加雪上加霜。

    第二是勞動力成本上漲,這對于勞動力來說是好事,但是作為廣大的中小企業家來說,這個問題成為了我們的難題。

    第三是人民幣、利率資本因素也直接造成了成本的上升。這些綜合因素我們可以看到,應該說我們的生存環境日益在惡化,我們今天還跟我們的朋友在討論,在這么有競爭壓力的環境下怎么樣生存。第一要么適應環境,要么被這個環境淘汰。我們來看一下作為這種通脹下的小企業如何應對,領導和專家都講了這么多,其實要應對這種環境持續的發展,有三個環節我們可以應對。一是有更多的錢,剛才中行的領導以及各位專家也都講到了外部資金引入了一些方法策略。我們今天在這里就會圍繞內部資金解放深入地講一講。第二還得要有人,那么人主要體現在管理思路上,我們要有先進的管理模式,才能夠在這個惡劣的環境下競爭。

    應對中小企業通脹環境下的競爭我們可以看到:第一是促進內部管理,第二是產業結構升級,我們在這里圈出重點地來看一下內部管理升級。我們得勤練苦功,今天上午我看了證券要聞里發布了三條消息,一是十八大一中全會公布了新的中央領導班子;二是汽柴油價格下調三百塊錢;三是2472家上市公司當中,截止到三季度,應收帳款的增長是翻倍,其中有339家是翻番的。另外133家翻番都不止,133家企業在應收帳款的壓力下陷入經營困境。從企業發展的規模以及內部管理來說,應該說還是我們學習的楷模,他們在經營的過程當中都陷入了應收帳款的困境,在座的各位我們來看一下,應收帳款究竟會給企業帶來哪些危害?錢被占用了,但是錢被占用了僅僅只是一個現象,一旦錢被占用之后給企業帶來哪些影響?一是經營陷入困境,二是利潤或者壞賬發生的可能性上升,利潤受到的影響非常大。我們剛才說到的,證券要聞里133家企業當中,他們的應收帳款占到利潤總額的三倍以上,這個數據如果是發生在在座的各位頭上,它會給我們的企業經營帶來什么樣的風險,甚至有可能是滅頂之災。

    勤練內功的第一招內部管理升級。從快速響應市場,做好企業內控,提升企業的核心競爭力,關鍵是如何做好內部的運營管理。作為快速的響應市場策略,一個實現的手段,一共總結了三塊:

    一是內部協同。在國內有很多流程受到傳統的影響,受到不良作風的影響,有一些審批流程,有一些消息等等之類一直都比較滯后。所以我們在這個時候會看到,特別是工業企業當中,采購銷售流程長達一到兩天。

    二是產業整合。有很多企業已經做到了客戶自動捕獲的功能,你下游的客戶他的銷售狀況怎么樣的時候,你坐在家里都已經一清二楚了,需要對你的客戶進行什么樣的捕獲。我們可以看到沃爾瑪作為這么大的全球性連鎖超市,他的物流周期能夠控制在三天以內。這個時候這種上下游資源信息共享可不是靠吹出來的。

    三是移動辦公。

    一、內部協同包括:

    一是OV軟件應用,二是管理軟件應用,三是加快效率。以財務工作為例,我們眼下的一個現狀是什么樣的?在國內中小企業當中說到在座也許有財務的從業人員,說到財務工作者的職能是什么?一是核算企業的數據,二是提供企業決策的數據依據??梢鑰吹絞導噬銜頤槍詰牟莆窈慫憒罅康氖奔浜撓迷諏私灰滓滴翊?,也就是核算企業經營數據上,只有少量的精力,或者提供的報表,都完全不能夠為企業提供決策。為什么?因為他們提供的報表都是假的,或者都是不準確的。這就說明了我們在業務處理和財務處理的過程當中轉型需要更多的科學數據來作為決策依據。這時候提高財務和業務的處理效率就顯得尤為重要了。我們在三大軸承廠投標的時候,曾經有人說如果你們談到我們要通過手段來增加收入,降低成本而產生利潤的話,那你就不用講了,那么我們回過頭來看一下,廣泛的中小企業,作為企業而言,可能大家會說,如果我不談提高收入,降低成本,產品利潤,那我來談什么增加利潤呢?學過財務的人都知道,利潤的產生除了跟收入和成本有關以外,還跟周期有關。這往往是我們的企業決策者、企業家忽略的問題,一個核心的問題就是周轉率,也就是一年的經營次數。在我們的單次收入成本維持不變的情況下增加經營次數,也是利潤增加來源的主要手段之一。如何縮短企業經營周期呢?我們在這里就可以看到,第一縮短采購的周期,第二縮短銷售周期,第三縮短內部核算生產和庫存管理的周期,第四縮短收款周期。從而能夠降低經營周期,提高經營次數,為企業的利潤最大化做貢獻。這時候效率就顯得尤為重要了,第一是財務核算的效益。

    二、產業整合。上下游的信息共享可以提高客戶的滿意度和業務的效率。

    三、移動辦公。方便處理,又通過業務管理。

    做好企業內控怎么做,怎么實現?我們分了三個小部分跟大家闡述。

    一、訂單驅動。從單、料、錢這三方面來提升我們的管理,我們可以看到跟單很容易理解,我們的銷售訂單的執行情況,這塊作為企業管理者,作為企業狀況的了解,這筆銷售訂單進展到什么情況,原料采購的情況怎么樣,以及入庫的情況多少,生產了多少產品,發出去多,以及有多少已經結算了,有多少錢還沒有收回來,這是我們針對銷售訂單了解的情況。從這些指標當中可以把握某一些重要的銷售情況管控,實現物質的管控,這也是中西方管理模式上的差異。過去在企業的管理當中更多關注的是結果,一個月下來銷售指標是多少,費用指標是多少,利潤指標是多少。但是往往卻忽略掉了過程如何實現,這個國政當中會不會出現僻陋,這是企業家和領導所共同關注的問題。跟錢這一塊我們眼下可使用的資金有多少,以及預期收回來的資金有多少,錢外部資金的來源是一方面,就在四月份的時候,我個人的一個發小創業,從事塑膠行業的生產。四月份的時候經營陷入了一些困境,去銀行申請了貸款。但是經過一系列的評估之后退回來了,因為風險系數太高,銀行也不太愿意給他放款,我們在立場上也可以理解。那怎么辦呢?銀行借款做不到,希望破滅了,其實經過仔細的分析之后錢在哪里,錢在他客戶的兜里,只是他沒有掏出來,經過長達三個月內部管理的梳理,發現第一是解放出來了將近2%的庫存資金,壓根不需要囤那么多原料。囤那么多的原料愿意嗎,那也是沒辦法,員工囤少了就面臨著停工的影響,這時候對于物料采購計劃的準確性就顯得尤為重要了,我們通過手段提高了企業的物料采購計劃的準確性,從而降低了將近20%的庫存資金。說到這個庫存資金我們各位領導要去關注了,有可能在座的有人會說,會計送過來的報表看不懂,庫存商品多少這個代表什么意思,庫存商品原料等等這些就是我們所說的庫存資金,這一塊如何降低就是我們所說的通過合理的備料,科學地采購來降低庫存資金,應收帳款降低20%,一下解放出來五百多萬的經營資金。預期去銀行貸款沒有這么高的預期值,所以短短三個月的時間拿到了不少的資金,從自己和客戶的口袋里掏出來一大筆,這是我們所說的第一點當中跟錢的方式方法。

    通過訂單驅動提高企業的運營效率,這跟我們的利潤有關的。在這里我們可以看到,第一采購進度加快了。第二生產周期縮短了,因為有更合理的庫存了。第三銷售報價也更準確了。第四倉庫管理和財務處理的效率更高了。這一片內容是在《哈佛商業評論》里的一篇文章,從這里我們可以看到大大地提高企業運營的效率。

    二、三帳同管。

    第一庫存、第二資金、第三往來。這也是我們企業管理者和決策者需要關注的幾個要點,眼下國內的中小企業應該說在這個環節上提升的空間還非常大,我們來看一下眼下的現狀,往往業務的和財務的對不上,財務的和往來的對不上,這個基本上已經成為中小企業在內部的很大問題。為什么會出現業務和財務對不上?這個跟我們目前一系列的業務形態,和我們過去的一些業務模式有很大的關系。早在2004年的時候,高我十多屆的師兄自己經營一個小島,他們早在零四年的時候曾經經營碰到了很大的困境,由于業務帳和財務帳不同步帶來的風險,陷入困境發現超過一年以上的往來帳比例超過60%,占有六千萬的總額。超過三年以上的占有30%以上,甚至超過五年以上的應收帳款都占有10%。各位老板你們的錢放在別人兜里,放了五年之后你覺得還能拿回來嗎?拿回來的概率已經微乎其微了。我跟大家也有過類似的經歷,零四、零五年負責海南分公司,我們的財務是北京總部派過去的,第一年接手的時候因為是新的總經理負責,跟財務有很多磨合,其中換了三個會計,換第一個會計的時候因為我要求人家報往來帳分析和庫存的存貨分析,這體現了往來帳的時間和額度,專業的術語叫做信用額度和信用期限的客戶,哪些客戶他的欠款已經超過了信用期限,那些超出了額度,需要做進一步的清理。另外庫存的分析我們需要分析哪些是我們賣得最好的,我們貢獻最大的客戶在哪里,最佳的市場在哪里。我們會計做了兩個禮拜之后主動提出來辭職,為什么辭職?工作量太大,我做不了,需要另請高明。第二個會計人員努力地實現了這樣的要求,但是依然認為說你要么再給我加一個人,要么換一個能干的,要說換人做得了主,加人做不了主,因為我是分公司的,跟自主權有限,那沒辦法又換一個,換完了之后通過三四個月的經營狀況我們可以看到一是達到了同樣的,大大地降低了往來的風險,壞賬的發生幾乎降到了歷史的最低,庫存的占用也降低到了歷史的最低,并且我們的經營方向也更加清楚了,我們的客戶群體長的什么樣的,我們需要什么樣的產品來滿足他,我們的經營就更有經營的決策,更加有了科學的依據。有了數據作為依據的時候,企業經營風險就大大降低了,這也是我們中小企業需要去完善的幾個環節,我們財務人員的訴苦幾本帳翻來翻去總是對不齊,這種情況非常多,通常怎么解決的,老板扣財務的錢基本上沒有發生過。如果換了我我肯定會扣,但是扣業務人員的錢是很普遍的,業務人員一旦款項收不過來,要么扣獎金,要么扣得更狠,這樣扣就沒扣了,所以團隊的滿意度是非常低的。我們可以看到,從美國的收帳協會數據統計可以看到,超過半年以上的不良賒銷能夠收回來的成功率僅有57.8%,超過一年以上的回收成功率低于26.6%,超過兩年以上的為10.6%。一旦收效周期超過兩年以上就沒有什么希望了。我們通過這個現象就拋出了幾個要點,從哪幾個角度,哪幾個角色里去管理和降低我們的風險,因為經營的風險就清楚了,賒銷有利也有弊。這時候我們要通過合理的控制來降低賒銷風險帶來的弊端。

    解決的方案既可以通過軟件實現,也可以通過管控的思路來實現。通過軟件那就很簡單了,只需要設置好相關的信用期限,然后再設置好相關的信用額度,他通過一套體系可以自動地做預警和催款。

    管控的思路來自于哪些方面?第一是先確立相關的信用標準,也就是說建立起一個信用管理體系出來,特別是煙海區域很多中小企業的一些企業家都比較年輕,改革開放也就幾十年,通過改革開放以后成立起來的中小企業。你還別說企業管理管控體系,就連信用管理是什么人家都沒有去關注過,都搞不清楚,更別說建立起一個信用管理體系。這時候我們信用標準的確立就顯得尤為重要了;第二往來對帳,縮短核校周期,按周按月進行三帳核對的同步,以及應收跟催的業務,這一塊主要針對收款和回款處理;第三通過帳齡分析進行控制,包括庫存預警來分析。這三部分針對應收思路試前先做信用的確立,試中再做業務的控制和彰武的核對,試后進行帳齡的分析,從而確定出催收以及收款的明細。

    企業對可用量均缺乏準確把控。這個在沿海區域特別多,江蘇一個產值五千萬左右的企業,庫存商品加原材料所有的存貨接近1200萬,等于125倍的日用量。這個數據在我們在座的企業當中數據也許陌生了點,但是比例一點都不陌生,我們可以看到一年的產值也就五千萬,存貨接近1200萬。存貨的比例高達24%,甚至在座的可能有比這個24%更高的。全球,特別是歐美國家,作為他們的一個標準是在10%左右,而國內的中小企業遠遠大于這一系列的健康指標,一個企業他也有健康指標,作為我們人有一系列的健康指標。經過分析發現六個月以上未動的物料約150萬,三到六個月以內的240萬,一到三個月未動的物料430萬。作為企業管理者你關注企業的相關數據、利潤、可用資金的同時,也需要關注這一系列的指標。同樣的道理我們可以分析,我們的應收帳款六個月以上各自是多少。我們既然已經知道了這么樣的結果,就來分析一下我們真實的庫存是多少,以及真正的可用量有多少,形成這個呆滯積壓的原因是什么,以及產品的平均庫齡和周轉情況是多少。是錯誤的計劃造成的,還是業務的需要造成的,這個我們就需要進行分析了。作為庫存這一塊它的管控思路有哪幾點呢?首先第一如何來制定相關的物料需求計劃,準確的計劃來源于很多參數,這一系列的參數包含了在途的、采購的、銷售的等等,我們在這里通過庫存的管控可以進行相關的分析。

    三、模式可選,定崗、定責、定權。通過去設計相關的業務流程,以及規范的權限來降低經營的風險。

    下面我來提一個小問題,回答對了有獎品。問題是企業需要的三本帳同步,指的是哪三帳?作為小小的管理問題,大家去思考一下哪三帳。

    最后祝各位企業家,祝各位老板生活幸福,家人幸福,企業幸福,謝謝大家!

 

  
 
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